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【在印度滞留60余天 23名中国船员即将踏上回家之旅】

2017-8-20 18:38

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  话说鸿门宴上,身在项羽大军中的刘邦有被杀之忧。樊哙对刘邦说,“如今人方为刀俎,我为鱼肉”,刘邦遂不辞而别,躲过一劫。

  2000多年后的2016年7月1日,万科董事会否决了宝能系召开股东大会罢免董事的议案,核心是罢免董事长王石为首的内部董事。但是,在截至7月6日持股25%的宝能系面前,持股4.1%的万科管理层,类似“人为刀俎我为鱼肉”,刀还是随时会砍下来。

  王石口中“典型的混合所有制公司”的万科,面临创始企业家出局,乃至动摇万科十几年相对稳定的混合所有制的可能性。这背后是,据中国公司法,股东享有资产收益、参与重大决策和选择管理者等权利,遵循资本多数决:资本无情,持股比例占优乃至控股是刀,再优秀的职业经理人也只是鱼肉。

  国企发展混合所有制,企业家领衔的高管团队是内因,政府/国资监管机构、战略/财务投资者是外因,外因通过内因起作用。高管团队拥有相对充足的动力、压力、自主权,和企业形成真正的命运共同体,是混改成功、可持续的关键压舱石,无此压舱石则容易翻船。而合法、最市场化的压舱石就是:高管团队有效持股。有效持股,意味着持股比例很大、位居重要股东、持股价值是高管们最核心的财富乃至大力度借钱入股、远超数倍年薪:自己也成为刀,对其他重要股东形成有效制衡。

  有效持股方能成真正的主人

  相较长期是职业经理人的王石,绿地集团、洋河股份等企业的混改,高管团队做到了有效持股。

  绿地1992年以纯国企起步。1998年亚洲金融危机时绿地很困难,为推员工持股董事长张玉良跟员工做工作,要与公司同命运,拿不出钱的由公司财务部出面跟银行做工作借钱:他借款最多,达300万元,在当时是巨款。2003年张玉良领衔的职工持股会持股达到高峰,为58.77%。2015年8月18日,绿地上市,间接持股1%的张玉良身家逾20亿元—其身家性命和企业捆绑了。上市后,上海国资委通过两家国企持股绿地46%,员工持股以28.89%居单一第一大股东,张玉良的董事席位由员工持股推荐,支撑了他的独立性、不由国资委任免。

  2002年洋河股份成立,国有独资的洋河集团持股51.1%,洋河股份董事长杨廷栋、总经理张雨柏等14人核心团队共持8.41%。2006年,洋河股份增资扩股,第二大股东蓝天贸易(63名洋河中层以上管理人员及业务、技术骨干出资成立,杨廷栋占股32.69%)持12.61%,第三大股东蓝海贸易(63名洋河中层以上管理人员及业务、技术骨干出资成立,张雨柏占股34.84%)持11.83%。于是,员工持股总计约30%,居第二大股东,洋河集团持股降为38.6%。国资、员工持股、社会股东股权大概是三分天下。此次入股员工举债力度更大,以张雨柏为例,其向蓝海贸易出资及提供借款总计890.4万元,其中自有资金90.4万元、借款800万元,即89.8%是借款。

  此混改实现了高管团队有效持股:杨廷栋2012年卸任董事长后称“我的工作、事业和根本利益都在洋河”;张雨柏称,“2002年那次改制的时候,我购买了72万股。这对我来说,是一个非常大的压力。是我用身家性命作抵押,举债投资入股。所以逼得我们只能向前,不能向后,只有化压力为动力的份”。

  联想控股以国有科研院所办企业起步,2015年上市:国资国科控股持29.1%;两家员工持股机构分别持20.4%、7.56%;战略投资者民企中国泛海持17%;核心高管团队共持9.43%,其中柳传志持2.89%。即,无控股股东、国资居单一第一大股东、员工持股超国资、高管团队持股较多。2016年,72岁的柳传志仍为董事长。

  中联重科1992年以纯国企起家,截至2015年底,前两大股东湖南国资委、员工持股分别持股16.35%、9.29%,即无控股股东、员工持股对国资形成制衡。员工持股的主角詹纯新一直是最高领导。

  纯粹的民企,员工持股往往是直接持股:持股者的压力、动力更直接,包括“套现”更方便。混改实践中,为形成持股合力从而增强话语权、深度捆绑,不少企业采取了高管、骨干通过一个或几个持股机构一起间接持股的方式,领军人物在持股机构居第一大股东,如洋河、中联重科。高管们个人直接持股,在形成持股合力、深度捆绑力度方面,不如间接持股。

  持刀的逻辑

  项庄舞剑,刘邦命危。赤手空拳如何抵抗大刀?混改中,高管持股需“有效”,有着深刻的逻辑。

  首当其冲的是保障混改的动力充足。长期以来,资本强势、劳动弱势,资本所得、劳动所得之间的关系失衡,乃至利润侵蚀工资现象严重。一言以蔽之,无股权不富。通过强力持股谋得股权大幅增值,即求财,是创业者创业的核心动力之一—混改本质上是核心团队领衔的创业,突破传统国企体制机制束缚,获得更好的发展成果。无强力持股,难有创业意识、动力不足,无法公平合理地享受发展成果,容易激发道德风险造成多输,经典案例就是褚时健。王石长期以职业经理人身份执掌万科,企业大发展,年利润超百亿、市值超2000亿元,他纵然能偶尔年薪千万,财富也远不及个人持股1%:能超10亿。

  压力是动力的另一面。参与了中联重科等混改的弘毅投资总裁赵令欢称,核心管理层有效持股对企业改制后的健康发展起着决定性作用,所谓有效持股,就是如果把企业搞砸了,自己就会跟着“倾家荡产”,管理层的利益和改制后的企业的利益一定要绑在一起。倾家荡产,意味着压力山大,倒逼核心团队全力以赴搞好企业,乃至以企业为家:在传统国企,则往往无过便是功,不“出事”的话职位能上不能下、薪酬能高不能低,最大的压力是触碰红线职位不保,而非企业发展差的话自身经济上遭受重大损失,更不会像有的民企老板因企业大亏、破产被逼债而自杀。

  随着混改特别是有效持股的实施,高管们的身份势必彻底从亦官亦商转为市场化、不再享受传统国企那样离职后由上级“安排工作”,这种压力同样会倒逼搞好企业。总经理张雨柏“用身家性命作抵押,举债投资入股,只有化压力为动力”,洋河股份后来居上成为白酒业第三,他由是身家超10亿元。

  另外一个核心意义是确保强有力的话语权、自主权,破解“人为刀俎我为鱼肉”。资本雇佣劳动,优势持股是刀,散户、职业经理人均是鱼肉。对抗动刀者,需有刀或枪,企业家的“情怀”说到底无用。混改后,高管团队自身持有足够力度的股权,可以和国资、财务投资者的股权形成有效制衡,从而确保自主权乃至企业家为首的核心高管团队地位的长期稳定,掌握自己的命运。从某种意义上说,混合所有制的万科目前出现重大危机,重要原因是员工持股力度不够,对央企华润、“门口的野蛮人”宝能系无法有效制衡。

  目前,混合所有制企业中,高管团队持股较少的并不鲜见。例如,截至2015年底,国企起步的格力电器的前两大股东是国企格力集团18.22%、民企河北京海担保投资公司8.91%,董事长董明珠持股0.73%,高管团队持股很少。董明珠力挺王石,不唯“情怀”使然,定也是感受到了万科高管持股“不够有效”的赤裸裸的警示。

  触动利益比触动灵魂难,高管团队有效持股是巨大的利益触动。想要做到高管有效持股,挑战颇大。2016年国企改革已进入落实年,今年6月,中央巡视组向国务院国资委党委反馈专项巡视情况,包括推进国资国企改革进度较缓。这需要大力解放思想,冲破藩篱。

  高管自身是关键,包括在合规的基础上善于持股,涉及持股时机、人员、比例、方式等,并致力于破除一股独大,形成相对均衡的股权结构:这些方面先行者已探索出一套办法。同时,勇于放弃体制内身份,不留非分之想。混改后因持股成巨富的TCL集团董事长李东生,曾放弃成为惠州副市长;张玉良婉拒成为上海一个县长的机会;张雨柏2002年以副县长空降洋河股份,至今没回官场。

  从趋势来看,商业类国企高管亦官亦商的日子是不可能再持续多久:2015年新兴际华开创了央企董事会选聘总经理(对总经理契约化管理)、2015年起山东省属国企经理层实行契约化管理就是信号。资本无情,与其感慨王石坐等被颠覆沦为鱼肉、艳羡柳传志破解了转型难题,不如积极拥抱混改,当年鸿门宴后的刘邦,不也是通过积极厉兵秣马(有点类似不断增持股权),从鱼肉变为最牛的刀,掌握了自己的命运?

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